Pour les PME, le réveil risque d’être brutal. « Dans la plupart des entreprises de taille moyenne, il n’existe pas à proprement parler de système de rémunération. Les salaires sont définis au cas par cas, au gré des recrutements… Et ça donne souvent des incohérences à tous les niveaux. »
Un audit s’impose. « Lorsqu’on met tout à plat, certaines choses sautent aux yeux. On découvre des primes anciennes que plus personne n’est capable de justifier », relate-t-elle. L’experte préconise ensuite d’établir une cartographie des emplois. Au début du projet, l’entreprise dans laquelle elle a travaillé plus de sept ans comptait 130 intitulés différents pour 240 salariés. Quelques mois plus tard, près de la moitié ont pu être supprimés. Un travail fastidieux mais, paradoxalement, moins complexe que prévu : « On pense qu’on ne peut pas comparer un poste en R&D avec un poste en comptabilité. Mais si ! À condition de raisonner sur ce qu’on attend du poste et pas de la personne qui l’occupe », observe finement Cécile Barral.
"C’est un vrai levier de recrutement et de management "
Dernière étape : construire un tableau de cotations, en s’appuyant sur les salaires déjà appliqués et la convention collective tout en prenant en compte d’autres éléments tels que les responsabilités et les conditions de travail. Un long chemin au cours duquel il faudra rassurer les directions, probablement inquiètes de voir leurs coûts salariaux augmenter. Pourtant, le retour sur investissement est réel : « C’est un vrai levier de recrutement et de management que de proposer des rémunérations cohérentes, des perspectives d’évolution atteignables. À terme, on s’épargne du temps et des problèmes », souligne la DRH. Et de conclure : « Le sujet est technique, juridique et surtout très sensible. Mais il est inévitable et c’est aussi un vrai sujet de confiance et d’attractivité. »
Marie-Dominique Lacour
Sur la photo : Ancienne DRH, Cécile Barral est consultante spécialisée dans les politiques de rémunération. Photo : Hélène Ressayres - ToulEmploi.