Le recrutement serait la première difficulté rencontrée par les start-up, pour quelle raison ?
Cela tient tout d’abord aux types de profils recherchés. Beaucoup de développeurs informatiques d’un côté, des responsables du développement commercial de l’autre, autrement dit des profils très pénuriques. Les start-up se retrouvent alors en compétition directe avec les autres entreprises, notamment les grands groupes face auxquels elles ne peuvent pas toujours s’aligner en termes de salaires et de perspectives.
Pourtant, les start-up semblent bénéficier d’une forte attractivité, notamment parmi les plus jeunes ?
C’est vrai qu’elles répondent en bien des points aux attentes des nouvelles générations qui cherchent notamment à avoir un impact personnel et à partager les valeurs de leur entreprise et de leurs managers. Intégrer une start-up, c’est faire un pari professionnel que les jeunes sont également plus enclins à prendre. Mais quel que soit l’âge des candidats, tous doivent pouvoir faire preuve d’un engagement personnel très fort, et cela vient se heurter à une autre attente largement partagée par les collaborateurs aujourd’hui : l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.
Et puis les start-up sont généralement à la recherche de profils très opérationnels, voire de supers experts. Des profils plus expérimentés donc, qui se retrouvent manager par des personnes plus jeunes. Un « choc générationnel » qui n’est pas sans entraîner parfois des incompréhensions et des difficultés...
A quoi les start-up doivent-elles donc être attentives ?
Dans ses débuts, une start-up n’a généralement aucune difficulté à fédérer ses collaborateurs, alors portés par la passion et l’envie de partager l’aventure. Quand l’enjeu économique devient important, il faut en revanche être capable de passer à une autre étape pour rassurer l’ensemble de son écosystème : investisseurs, clients et bien sûr collaborateurs. La start-up doit alors devenir une entreprise comme les autres, et son fondateur s’interroger sur ses propres compétences afin de s’entourer des bonnes personnes, voire confier la direction de sa société. C’est un exercice d’humilité souvent critique car bien souvent impulsé par d’autres personnes que les fondateurs mais qui peut donner des résultats formidables. Regardez les fondateurs de Google qui ont su, à un moment de leur histoire, confier les rênes à Eric Schmidt !
Propos recueillis par Ingrid Lemelle
Sur la photo : Frédéric Labarthe, directeur général du cabinet Corinne Cabanes & Associés. DR.
